可持续的人才培养机制

　　企业普遍面临的另外一个困惑就是员工内在激情和责任心不足。比如员工会说，“这不是我的事情，只有企业或领导才需要考虑这样的问题”;“我只需要按酬付劳，至于其他的，不是我应该想的”。凡此种种，都是员工缺乏责任心和敬业精神的体现。

　　一、员工“培训”与“培养”之区别

　　企业对员工的培训是常规性的、侧重于结果的管理活动。所以在进行员工培训时，人力资源部门一般会依据员工或相关部门事先提出的培训需求，针对培训对象的特点和培训内容，制定详细的培训计划，包括培训的频率、时长和费用等，同时制定一份详细的操作流程手册，类似于傻瓜相机的说明书(人们可以按照说明书的指示去按动快门，其它的问题，包括亮度、光度、色温等，全部是由相机自己来完成)。因此，不论被培训者是否有实际工作经验，在这个操作手册的指导下，都能够进行常规的运作——这有点类似于工业化、标准化作业。

　　这种短期的培训以“事”为本，是以短期结果为导向，以解决公司具体问题、提高公司管理效率为目的。

　　企业员工培训所采用的是有关知识或专业技能的“单向”传授的方法，它类似于给植物施肥。在这个过程中，培训者只是一名简单的施肥工人，他只需要针对被培训人“眼前”(短期)的需要去提供肥料，并控制好它的数量、密度和频次即可，而不是很好地从根本上解决问题的方式、方法入手，因此很难做到长远的系统规划。

　　企业员工的培养一般是基于对未来的预期，侧重于系统化和持续性的顶层设计，它侧重于员工综合素质的塑造，而不是单一知识的传授。这与家庭中的子女教育有类似之处。父母在为子女教育进行投入时，通常会使用“培养”这个词，而不会说这是在“培训”一个孩子。比如，一些家长希望将自己的子女培养成为钢琴家或者是舞蹈家，这是侧重于长期目标的培养。但需要注意的是：父母培养子女是不图回报的，而企业培养员工是需要回报的。

　　在生活当中，我们看到：并不是所有的孩子都具备非常优秀的综合素质。子女优秀与否往往与他(她)们父母的素质、成长环境以及自身天赋有关。比如，一位家长立志于把孩子培养成钢琴家，那是因为家长看到了这个孩子本身具有成为钢琴家的天赋基础。但是假如一个家庭中有两三个孩子的话，可能不是所有的孩子都适合向钢琴家的方向发展，有的可能适合学舞蹈，有待可能适合做工程师。所以，父母对子女的培养是根据其自身的特质进行的。而此时父母所扮演的是“优秀的园艺师”，不仅仅要为植物施肥，还包括识别植物的特点，加以特殊的照料，并为它营造出一个最适合生长的外部环境。

　　同理，企业在员工培养的过程中，需要充分考虑员工的异质性，在员工成长的不同时期采取不同的培养措施，并且能为员工提供一种稳定的、适宜的成长环境，使员工能够最大限度地发挥个体的效能。

　　需要注意的是，企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为，通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适宜企业的文化，从而使其潜能得以挖掘和开发。

　　二、员工培养的思路

　　事实证明，传统的培训与考核对员工责任意识和敬业精神的驱动是失效的，它没有办法激发员工内心隐藏的动机，无法对员工的态度、价值观和能力进行提升，无法有效地挖掘员工的内在潜能。因此，要想通过一定的方法来解决这些问题，就必须要创新“做事思路”。

　　1.有别于传统培训的“三原则”当企业将员工培养作为实现人才开发的一种手段时，就要跳出企业传统的培训框架，重新构建一种新的员工培养体系，遵循一些新的原则：

　　第一，“赛马”原则。这实际上是在充分尊重员工个人贡献差异的基础上，引入一种员工之间的竞争机制。它有别于“伯乐相马”，不是由组织的重要成员或第三方根据个人印象或原来的规则进行提携的过程，而是让员工站在同一个起跑线上，通过“赛马”的方式，观察他们各自的能力、表现，并据此进行相应的岗位安排。也就是说，在对员工进行培养之前，要通过类似于赛马的机制，对他的职责、岗位进行确定。

　　第二，“差异化”原则。企业人员的分类从不同的视角可以有很多种，按照岗位可以分为研发人员、营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或者一线的操作岗员工;按照层级又可以分为高层、中层和基层员工。因此，不能采取同样的培养方式，因为培养的对象和目的不同，其理念和方法也应该是完全不同的。

　　第三，利益原则。员工都是成年人。心理学告诉我们，成年人的心理特点就是“趋利避害”。企业的管理者(领导)经常会抱怨说，“员工只做你检查的事，不会做你期望的事”，这实际上就是趋利避害心理所带来的结果。所以，既然员工的一切行为都是围绕“利益”来进行的，那么我们就需要引导他，使他关注的利益和企业利益趋于一致。利益原则就是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行设计，使其行为和他的利益符合企业战略发展的需要，符合企业发展的目标。

　　2.增强员工归属感的“三板斧”

　　怎样才能够让员工具有更强的责任意识和敬业精神?很多专家、学者也做出了研究，其中，大家认为“氛围”和“归属感”的影响最大，也就是需要为员工创造出一种氛围，来提升员工的归属感。具体地，企业可以从三个方面入手，即熏陶、引导和实践。

　　第一，熏陶。通过企业文化为员工提供一种工作和学习氛围，熏陶员工的行为，使员工能够按着企业既定的方向去努力;

　　第二，引导。用理念、思想、文化引导(不是教育)员工，使其自动自发地沿着企业既定的方向产生企业所期望的行为;

　　第三，实践。让员工通过实践工作提升自身的工作能力，而不是仅仅通过开会、讨论进行纸上谈兵。

　　三、培养员工的“双理念”

　　企业员工培养应该遵循两个理念，即致力于培养员工自动自发的行为和致力于提高员工的自我效能感。

　　第一，提高员工自动自发的行为，即提高员工的主动性，使员工在没有被告知的情况下能够做出恰当的行为。“没有被告知”和“做恰当的事”是重点，这是驱动员工内心动机行为的理念和结果，是培养员工具有主动性的关键所在。

　　第二，提高员工的自我效能感。“自我效能感”是美国著名心理学家班杜拉提出来的。他认为，“员工的自我效能感是指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断，是人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度”。自我效能感的形成和变化往往受到四个方面的影响：个人成功经历、他人替代经验、言语劝说以及情绪及生理状态。

　　因此，让员工体验成功、对员工进行及时鼓励以及树立成功的榜样，都可以提高员工的自我效能感。

　　有些企业将“相信自己就能行”、“我们要把不可能变成现实”这样的理念变成口号来激励员工。对员工的及时鼓励包括对员工成绩的肯定，对其付出努力的及时赞赏，以及对“0”失误率的认可，即在大多数情况下，企业的管理人员应该对员工采取正向的激励，而不负向的批评或者贬低，当管理者能够坚持把关注的重点放在员工的优点上时，正向、及时的鼓励就会发挥作用。

　　“榜样的力量是无穷的”，企业不妨寻找一些成功人士，请他们现身说法，为员工进行培训，讲述他们自己成功的故事，以此来强化员工的自信心和斗志。

　　施乐公司曾发生这样的故事，一位地区销售经理到克里夫兰上任，发现当地市场做得非常差，所有的销售人员也都失去了往日的士气，认为市场竞争太激烈了，施乐公司的产品无法胜过竞争对手，在市场上根本就没有机会。面对这些垂头丧气的员工和市场的困境，这位销售经理没有简单、粗暴地去责怪销售人员和当地市场的管理者，而是“请他们看电影”，他将足球运动员在比赛场上进球时兴奋的镜头剪辑成一个短片播放给大家看，球员奔跑、拥抱、跳跃以及观众疯狂呐喊的情景，使这些销售人员群情激荡，重新迸发出了“想要成功、追求成功”的自信心，从而使他们“重整旗鼓，从失败感中”走了出来，最终取得了整个市场的成功。链家每季度所进行的“英雄大会”，许多服务行业的“晨训”、“班前动员”，也有异曲同工之妙。

　　四、员工培养的方法

　　员工的岗位、职责、层级不同，培养的重点和方法也不同。在企业中，首先可以按照基层员工、中层员工和高层员工三个层次对人员进行划分，这三个不同的层次的员工的工作重点是不同的：基层员工主要负责计划实施和信息反馈;中层员工主要职责是制定目标计划和团队建设;高层员工负责制定企业的发展规划及其执行控制。因此，这三类员工培养的重点也是不同的：

　　首先，基层员工用“流程”来培养。

　　企业基层员工包括基层的管理人员、一线的操作岗员工，他们的工作结果会直接影响到企业对客户的承诺，影响到客户的满意度。

　　比如，消费者在装修一套新房的时候往往会发现，这套房屋的设计，包括户型、功能、质量等等方面并不十分尽如人意。所以，在装修的时候，房主不得不到处去砸：砸窗、砸门、砸墙，去重新设计。但是，面对同一套房屋，设计专家可能会给出不同的答案。他会反驳说，这是在参考了很多国内外先进经验的基础上，考虑到了最时尚的因素所进行的功能、结构设计。至于房屋的质量，这是材料采购的问题，是施工方的问题。总之，就是没有人会对这套房屋的整体评价负责。

　　而企业要想避免这样的情况发生，就要利用明确的流程来培养和约束基层员工，使其在完成具体工作的时候“有要求、有规范”，甚至可以具体到操作的步骤。

　　用“流程”来培养员工可以避免基层员工犯错误，避免他用自己所谓的经验去改造我们的产品。在没有“流程指导和规范动作指引”的情况下，我们经常会看到，基层员工总是会说，“我认为”、“我以为”。而按照个人既往的经验和理解所生产出来的产品会因人而异，甚至五花八门，最终导致了产品质量的不稳定。

　　而用流程培养员工的最终目的就是让员工严格按照要求去做，做到“不改样、不走形”，从根本上保证产品质量的稳定性。

　　第二，中层员工用“考核”来培养。

　　中层员工的角色比较多，他既是企业战略的执行者，又是其下属员工的领导者和管理者。在这样一个特殊的位置上，关注他们的绩效，就是关注企业绩效、部门绩效和员工绩效。

　　所谓用“考核”来培养，就是让中层员工感受到压力，使其既能充分执行企业战略，又能出色地完成他的管理责任，对基层下属员工行使他的管理职能，最终使中层管理人员的绩效能力得以持续提高。

　　第三，高层员工用“监督”来培养。

　　高层员工的培养重点是“监督”。高层员工属于决策层，要对企业的战略负责，所以必须具备战略视野和系统运营思维。所以，这一类群体的工作性质更多地在于创新。目前，创新也成为了国家经济建设中的一股主旋律。受国际、国内科技与市场发展形势的影响，企业如果不能创新，就适应不了变化的形势，就要被淘汰出局。但是，中国人也经常讲：“不创新等死，创新则找死”。元曲也说：“欲寄君衣君不还，不寄君衣君又寒;寄与不寄间，妾身千万难”。两者表述的都是“处于事情的两头都是死”，那么在中间就一定是可以活的。

　　若不创新，就适应不了变化的形式，将被淘汰出局，这不就是等死吗?但过度创新，风险成本高，高到超过资本金时，这不就是找死，又是什么!但出路肯定是有的，就在“不”与“过度”之间。

　　所以，企业需要在“不创新”与“过度创新”之间寻找平衡。创新应该控制在什么样的范围之内，如何保证高层管理人员不偏离企业原有的战略目标，不成为脱缰的野马?这时，作为一种约束机制，监督能够对这一群体的行为加以限制。

　　比如，当企业处于战略转型期，高层员工要对方向和道路的选择负责。那么，如何既能走出一条全新的道路，又要使企业避免走进“千万难”的“死路”，才是高层或者说决策层创新的空间。

　　而这种创新与中层、基层员工的创新一定是不同的。后者属于部分创新，是停留在既定轨道中的模仿型创新，不会对企业产生根本性的改变。但是，高层员工的创新则有可能是颠覆性的。例如，当年在美国芝加哥电信局要用光缆取代同轴电缆的时候，尽管他们的技术已经达到了可以一步到位的水平，但是他们并没有这么做，而是经过了几次技术改造，无故障地实现全球首家应用光缆的有线通讯。

　　创新为什么不能选择一次到位呢?在创新管理中，也存在一个20/80原则。当创新程度被控制在15%-20%的时候，基本上能够避免创新过度。美国可靠性工程学会在《可靠性工程师守则》中也提出了“每次只创新15%”的要求。为了普及这个观念，我们提出了“保守九千岁、创新一千岁，合起来呼万岁”的理念。

　　有句民谚说道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。关于创新，我们从动物的行为上也能够得到启发。出于安全的考虑，动物的行为往往十分保守，总是选择它所熟悉的路线出行，这是出于个体生存的需要。但是，动物器官的进化却总是处于不断进化、创新的过程中，这是种族生存的需要。概括起来就是：个体生存、样本生存必须保守，但种族生存、统计生存必须创新。而后一种生存，对于工程项目来说，就要保守施工、完成合同。

　　所以，施工企业经理在管理有众多项目的企业时，通常会要求项目经理做出创新。那么，他如何衡量这种创新呢?这时，我们可以规定项目经理在项目管理当中必须有5%-15%的创新度。

　　需要补充的是，在一个企业或项目中，“新产品、新技术、新工艺、新材料一起上”是创新的大忌，会导致新的问题层出不穷，甚至有灭顶之灾。所以，高层员工实施监督培养，目的是对企业创新的“把控”或者说是对“创新度”的把握。

　　第四，针对其他重要群体的培养。

　　1.营销人员用“蓝图”和“榜样”来培养

　　针对“市场指向型”企业，营销人员是非常重要的群体。针对营销人员的培养，主要有两个方法：“蓝图激励”和“树立典型、树立榜样”。

　　“蓝图激励”：营销人员群体所面对的是一个激烈竞争的市场。当业绩不好，或者他预期无法完成绩效目标时，就会陷入到一种气馁、低迷甚至丧失斗志的状态中去。企业可以通过采取正向激励的模式，以激发其内在的雄心壮志。

　　树立典型和榜样：这做法是参考“让一部分人先富起来”的理念。也就是说，当营销人员看到与自己相类似的群体能够富起来的时候，他能够从中看到自己也富起来的希望。所以，如果让员工了解到“榜样和典型”的成长过程，也能够激起他内心的这种奋斗的动力。

　　2.专业人员用“现场”来培养

　　针对设计人员、研发人员或者是工程技术人员，除了上述培养方法之外，更重要的一点是重视现场，即“现场”培养。为此，我们提出了“现场第一”的原则，即“现场问题优先解决”的原则。人们常说，救场如救火。对于工程技术人员或者是设计人员而言，他的“场”一定是“施工现场”、“生产现场”或“安装现场”，他的成败、现场的损溢一般也都发生在现场，工程取得决胜的关键更是在现场。民谚经常说：“开线时补一针，成洞时缝百针”。对工程设计人员而言，最忌讳的行为就是运筹帷幄之中，决胜千里之外。所以，遵循“现场第一”原则，即管理学所提出的，“将问题消灭在萌芽状态，并制止随机发展的干扰”。

　　对“现场第一”这一理念的强调对管理人员也大有益处。对管理人员而言，熟悉现场就是实践。有一家企业有这样的规定：不管学历多高，所有岗位的新员工入职时，都必须到一线生产车间工作三个月至半年，并且与工人同工同酬。虽然此举遭受了很多人的非议，但是这家企业从来没有出现过人才断档的现象。另外，这一方法不仅仅是对员工的意志、品质的一个考验，它同时也是避免“外行领导内行”问题的一种举措。

　　3.针对管理人员的培养——教练技术

　　企业管理人员培养的终极目标应该是成为帮助员工完成工作的或者是达成绩效的教练。因此，企业的管理人员应该是教练而不是管理者，更不是员工的控制者。

　　一些具有前瞻性的企业开始意识到，如今的社会正处于一种高速发展的知识经济时期，一般的企业培训和专业顾问服务已经不能满足员工发展的需要了。而传统的管理方式又不足以使员工或者团队发挥隐藏的巨大潜力。所以，他们急切地需要一种能够有效引导而非控制或者指导员工的教练技术。而事实上，管理者对员工的引导或者教练实际上是注重通过自我学习开发或挖掘自身潜力的一种思路。所以，企业应当注重将管理者培养成为员工的教练者。

　　最后希望提示大家的是，在员工的培养方面，企业还需要做好其它方面的配套保障。比如，企业的理念保障，包括企业的发展理念与整个高层的管理理念要协调一致。企业要有相应的配套制度，比如对员工的激励，应当包括有精神激励和物质激励以及负激励(惩罚)等等手段进行制度上的保障。还包括企业文化方面的保障，比如营造良好的氛围等等，用以保障对员工的培养能够得以有序地进行。